Me perguntaram esses dias como eu media meu próprio crescimento. Não soube responder na hora, e isso me incomodou por semanas.
A pessoa esperava que eu mostrasse como as empresas medem essas coisas. KPIs, metas batidas, projetos entregues, feedback de stakeholder. Tudo bonito, tudo quantificável. Comecei a listar e travei no meio. Porque ela não tinha perguntado como a empresa mede. Tinha perguntado como eu meço. E eu não tinha resposta.
O problema das métricas óbvias
Por muito tempo eu medi crescimento do jeito mais fácil: contava projeto entregue, ferramenta nova, aquele check mental no fim do ano. E funcionava. Ou pelo menos eu achava que funcionava. Aí num fim de ano qualquer eu olhei a lista e ela me pareceu… vazia? Estava tudo ali, tudo que eu tinha feito, mas nada sobre o que de fato tinha mudado em mim. O que eu produzi a lista contava bem. Quem eu tinha virado, ela não fazia ideia.
É aí que a coisa desanda. Métricas tradicionais medem output. Elas não medem transformação. E o crescimento que importa é o segundo tipo.
Penso em gente que conheço. [Tem o caso de alguém que era impecável tecnicamente e travava na hora de explicar o resultado pra quem não era da área.] A “métrica de apresentações” dessa pessoa não mudava quase nada de um ano pro outro. Mas a capacidade de fazer uma sala de executivos entender o que ela tinha descoberto, isso mudou completamente. Nenhum dashboard pegaria essa diferença. E era a diferença que importava.
Densidade de competência
Tem uma ideia que eu fico remoendo, que eu chamo de densidade de competência. O crescimento de verdade não é resolver mais problemas do mesmo tamanho. É conseguir resolver um problema de uma ordem de magnitude maior.
Fazer 100 análises de vendas é uma coisa. Fazer 1 análise que muda a estratégia da empresa é outra completamente diferente. A segunda não pede só competência técnica. Pede visão de negócio, comunicação, capacidade de convencer gente que não te deve nada. São músculos diferentes.
Eu tenho um teste pra isso. Chamo de teste do problema impossível. Qual problema que hoje me parece impossível eu gostaria de conseguir resolver daqui a dois anos? Se a resposta não mudou desde a última vez que me perguntei, provavelmente eu não cresci. Só me mexi.
O paradoxo da especialização
Aqui vai uma coisa contra-intuitiva. Especialização demais pode ser sinal de estagnação, não de crescimento.
A pessoa vira referência absoluta numa ferramenta, numa metodologia, num nicho. Ganha bem, é reconhecida, todo mundo a procura. E fica presa. Quando a tecnologia vira ou o mercado anda, ela é a última a conseguir se mexer, porque construiu uma identidade inteira em cima de uma coisa só.
O que envelhece bem é o oposto. São as competências que atravessam contexto. Comunicação. Pensamento crítico. A capacidade de aprender rápido uma coisa nova e largar a antiga sem drama. Essas não dependem de nenhuma ferramenta específica continuar existindo. São elas que te deixam navegar a mudança em vez de ser atropelado por ela.
A métrica da curiosidade
Tem um exercício que eu adotei e gosto cada vez mais. Todo mês eu anoto uma pergunta que me deixou genuinamente curioso sobre o meu trabalho. Só uma.
No fim do ano eu releio a lista. Se as perguntas estão todas parecidas, variações da mesma dúvida de janeiro, é mau sinal. Significa que eu girei no mesmo lugar. Se elas evoluíram, se a pergunta de dezembro pressupõe coisas que eu nem sabia que existiam em janeiro, então alguma coisa andou.
Isso tem a ver com uma relação estranha entre saber e ignorar. Quanto mais eu aprendo, mais eu enxergo o tamanho do que não sei. A sensação de ignorância aumenta junto com a competência, não diminui. Parece bug, mas é o sistema funcionando.
O gráfico mostra como a percepção de competência muda conforme a competência real aumenta. É o paradoxo que explica por que gente muito boa costuma ser mais humilde sobre o que faz: ela já enxerga o tamanho do que ainda não domina.
O teste da retrospectiva
Tem uma forma mais sutil de medir, e é a que mais me convence. Que problema me assustava um ano atrás e hoje me dá vontade de atacar? Que conversa eu não conseguia ter um ano atrás e hoje tenho sem suar?
São mudanças difíceis de botar em planilha, mas são reais. Apresentação pra gente sênior é o exemplo clássico. No começo eu fugia. Hoje eu até gosto. E não é que eu fiquei melhor de falar em público no sentido técnico. É que eu finalmente entendi o que aquela sala realmente quer saber, e como organizar a informação pra fazer sentido pra quem decide, não pra quem analisa. O ganho não foi de oratória. Foi de entendimento.
Impacto indireto
Outra coisa que eu passei a observar é o impacto indireto. Não quantos projetos eu entreguei, mas quantas decisões melhores aconteceram porque eu estava ali.
Quantas pessoas eu ajudei a crescer. Quantas ideias eu plantei que renderam na mão de outra pessoa. Quantas conversas eu destravei. Uma proxy boa pra isso é simples: quanta gente me procura pra pedir conselho? Se esse número sobe, é sinal de que eu estou desenvolvendo não só competência, mas alguma coisa mais próxima de critério.
E tem uma última lente, a que eu acho mais honesta de todas. Crescimento como o conjunto de opções que eu ganho ou perco. Que portas estão abertas pra mim hoje que não estavam cinco anos atrás? Que portas se fecharam nesse meio tempo? E a pergunta que mais importa: que porta, hoje fechada, eu quero que esteja aberta daqui a cinco anos? Porque é essa resposta que devia estar guiando o que eu faço agora.
Conforme o tempo passa, portas se fecham e portas se abrem. O diagrama ilustra como as escolhas passadas (linhas pretas, à esquerda) eliminam alguns caminhos, enquanto o presente segue oferecendo possibilidades futuras (linhas verdes, à direita). Crédito: Tim Urban, Wait But Why
Crescendo além das métricas
Crescimento de verdade é discreto. Acontece numa conversa, num insight no meio do banho, numa pequena virada de perspectiva que você só percebe meses depois. É difícil de medir e impossível de ignorar quando bate.
As métricas tradicionais têm o lugar delas. Organização precisa delas, planejamento de carreira precisa delas. Eu não estou dizendo pra jogar fora. Estou dizendo que elas não capturam a parte que importa.
Então a resposta que eu não soube dar na hora, e que demorei semanas pra montar, é mais ou menos essa: cada um tem que achar as próprias métricas. As que fazem sentido pra quem você quer se tornar, não pra quem a empresa precisa que você seja. Porque no fim crescer não é ficar melhor no que você faz. É virar uma pessoa melhor através do que você faz.
E isso, que pena, não tem dashboard.
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